鼎冠策略 独家｜专访Envista新兴市场高级副总裁：我们爱吃“住家饭”
"不好意思先生，这里只有茶。"
上海Dentech展会现场的茶室里，服务员礼貌地打断了Noel Wentworth的咖啡订单。这位Envista新兴市场高级副总裁愣了一下，随即笑了："来杯中国红茶吧，也是我的爱。"
从咖啡到红茶——这个小小的调整，恰似他与中国跨越15年关系的隐喻。2011年初刚到上海时，这位澳大利亚人还在适应陌生的商业节奏与文化语境；如今，他已把这片土地视作另一个故乡。变化的不只是饮品偏好，更是Envista在中国的身份认同：从偶尔光顾的"客人"，到融入日常的"自己人"；从偶尔"下馆子"品尝异域风味，到天天吃"住家饭"般的深度扎根。
这15年间，一家跨国企业如何完成从"市场进入者"到"本地化参与者"的蜕变？又是什么让Noel坚信，中国不只是一个巨大的消费市场，更是值得长期投资、深度共生的战略要地？
Noel与中国的缘分始于2011-2012年。那时他在上海待了两年，为法国生物诊断公司bioMérieux规划工厂建设——彼时他已在医疗健康行业深耕多年，刚把公司的临床诊断业务收入推到2.5亿美元以上。那段经历让他第一次近距离感受到中国市场的活力与韧性。
展开剩余92%"2009年就有人告诉我们，在中国投资或许不是个好主意，"他回忆道，"三年后，他们错了。之后又有人说同样的话，三年后，他们又错了。每隔三四年就会有一个周期，总有人质疑这是否合理。但每一次，他们都错了。"这种周期性的质疑与证伪，恰恰折射出外界对中国市场的认知盲区——他们看到的是波动，而Noel看到的是趋势。
这种笃定并非盲目乐观，而是源于对市场本质的深刻洞察。在Noel看来，中国市场的吸引力不只是体量大、增长快，更在于"中国人骨子里那种持续改进、追求卓越的精神"。这种精神让他想起Envista的EBS理念——永远追问"怎样能做得更好"。"这种文化共振，是我们在很多市场都难以找到的，"他说，"这才是最深层的契合。"
认同最终转化为真金白银的投入。
2025年7月2日，Envista宣布在苏州建设新工厂，投资近10亿元人民币，首次在中国本土生产Nobel Biocare种植体和Ormco正畸托槽，被业内称为中国工厂2.0时代启幕。这个决策在行业内引发不小关注——在消费信心相对疲软、市场增速放缓的当下，推出高端产品线，合适吗?这是一场豪赌，还是战略必然?
Noel的回答出乎意料地平静:"这是长期投资，不是临场反应。"他观察到，中国牙科市场正在经历一场深刻的结构性转型——从"快速增长"向"价值驱动"演进。“中国的KOL和临床专家对产品质量的要求，跟美国、欧洲的同行已经高度一致。他们要的是世界级的解决方案，而不是'够用就行'的替代品。”这种需求升级，正在重塑整个行业的竞争格局。
更现实的考量来自政策、客户需求与供应链效率的多重推动。Noel说："更重要的是供应链韧性、响应速度和成本效率。"这个新工厂将首次在中国本土生产Nobel Biocare种植体和Ormco正畸托槽，让产品离客户更近，让响应速度更快——不只是降低物流成本，更是建立一套能够快速适应本地需求的供应链体系。事实上，Envista在中国的本地化布局已有先例：原有苏州工厂生产的SPARK隐形矫正产品，已经在为亚太多个市场提供服务。
用Noel的话说，他们更愿意"在本地建厨房、用本地食材"，而不是"从万里之外空运预制菜"——这才是真正的"住家饭"。这个比喻背后，是一家跨国企业对中国市场身份认同的根本转变:从"客人"到"家人"，从偶尔光顾到长期扎根。而这种转变，正在深刻改变Envista在中国的经营逻辑与价值创造方式。
如果说投资中国是Envista的战略选择，那么EBS（Envista Business System）就是支撑这一战略的底层操作系统——它不是简单的管理工具，而是一种持续进化的企业文化基因。
EBS脱胎于丹纳赫的DBS（Danaher Business System）。这套以持续改进为核心的管理哲学，不仅让丹纳赫成为全球工业巨头，更因其系统性与可复制性被写入哈佛商学院案例库。2019年Envista从丹纳赫独立后，将这套体系升级为EBS，使之成为公司运营的核心支柱。然而，真正让EBS在中国落地生根的，不是照搬西方经验，而是它与中国企业家精神的深层共振。
“EBS从来不是一套僵化的操作手册，”Noel的语气笃定，“它的核心不是告诉你'按这个步骤做就能成功'，而是建立一种思维方式——永远追问‘怎样能做得更好’。我们提供工具和框架，但更重要的是培养一种主动改进的文化。这是一个动态演进的过程，而非静态的蓝图复制。”
这种哲学在中国找到了意外的契合点。Noel观察到，中国企业家骨子里就有快速迭代、持续优化的基因。“看看汽车行业，20年前韩国车还被视为低端产品，如今现代和起亚已经跻身全球一线品牌。中国市场也有类似的轨迹——一个产品刚推出时可能并不完美，但往往不出10年就能达到世界级水准。这种‘边做边改、越做越好’的精神，与EBS的内核高度一致。”
更值得关注的是，EBS在中国的实践已经突破了Envista的企业边界。公司正在将这套方法论"外溢"给机构客户——不仅提供产品，更帮助他们系统性地优化就诊流程、提升人员效率、建立质量管控体系。这种做法在跨国企业中并不多见：大多数供应商止步于产品交付，而Envista选择深入客户的运营核心。
"我们做的不只是卖设备和耗材，更是帮客户建立可持续的运营能力，"Noel补充了一个细节：Envista在中国培养了一批EBS认证从业者，"几乎每个月都有员工通过不同模块的认证考核。这些经过系统训练的团队成员，能为中国口腔机构提供更专业的支持——从标准化流程设计到质量管理体系搭建，帮助他们在快速扩张中保持服务一致性。"
这种"教管理"的姿态，折射出Envista对伙伴关系的理解已经超越了传统供应商角色。Noel的解释颇具洞察："真正的伙伴关系不应止步于交易层面。我们在全球积累了几十年的运营、财务、供应链管理经验，如果这些能力可以帮助客户变得更强，为什么要藏着掖着？当我们的经验被传递出去，最终受益的不只是单个企业，而是整个行业生态的成熟度提升。"
Noel从临床微生物学家转型到商业领导者，这段跨界经历让他对一件事特别在意：“在医院工作时，很多供应商从来不听我说什么。所以我进入商业领域后，最看重的就是倾听客户的声音。”
这种“倾听”不是客套，而是真正理解客户深层需求的能力。过去几年，Envista访谈了全球数百家DSO(牙科服务组织)。Noel发现，口腔机构真正想要的不是供应商，而是战略伙伴——“他们不想要只会卖货的，要的是能一起成长的伙伴。”
产品质量是基础，但更关键的是培训与赋能。“你得教会客户怎么用，”Noel强调。从1家店扩张到数十家店，流程必须能标准化、可复制。这不仅是技术层面的支持，更是整个运营体系的搭建——如何保证每一家门店的服务质量不打折扣，如何让医生团队在快速扩张中保持技术水准，如何在规模化的同时维护品牌价值。
这种伙伴关系的理念，在Envista与澳大利亚DSO机构Next Smile的合作中得到了生动诠释。这家只有20多家门店的机构，选择了一条不同寻常的道路——专注于All-on-4种植修复。“他们不做常规修复，不做单颗种植，就专注做All-on-4。”Noel说。这种专注背后，是对细分市场的深刻理解和对技术精进的执着追求。
而Envista的角色，远不止提供种植体这么简单。"我们给医生拍采访视频,放到社交媒体上。"Noel提到了一位在All-on-4领域深耕多年的Dr. Larry医生,他的采访视频获得了700万次播放——"在澳大利亚,这是个很厉害的数字。"这个数字背后，既是一位医生多年的技术沉淀，也体现了Envista帮助合作伙伴建立个人品牌、扩大影响力的努力。
"医生们技术很好，但不擅长做个人品牌。我们帮他们从普通医生变成明星医生，"Noel说，"你成功了，我们才算成功。"这种"成就客户"的理念，让供应关系超越了简单的买卖交易，变成了真正的命运共同体。
这种深度合作，正在中国复制。今年上半年，Envista邀请了20多位中国DSO领导者去加州总部交流。"我太惊讶了，"Noel说，"他们对DSO的理解、对未来的规划，比我们在很多国家看到的都更成熟。中国的DSO创始人不只是想开店赚钱，他们在思考怎么建长期品牌、怎么管好医疗质量。"
"我现在有些好朋友，是过去6年在Envista工作中认识的客户，"Noel说，"说他们是'客户'让我觉得怪怪的，因为他们就是朋友。真正的伙伴关系就是这样——互相理解、互相成就。跟做买卖完全不是一回事。"
伙伴关系的价值，不止于商业层面。当一家企业把"成就客户"内化为文化，这种理念也会延伸到更广泛的社会责任中——不只帮助付费的客户，也要帮助整个行业变得更好。
正是基于这样的理念，当被问及ESG在中国的本土化实践时，Noel提到了"微笑中国（Smiling China）"战略——这不是一个宣传口号，而是Envista将全球责任理念与中国市场需求深度融合的系统性尝试。
这一战略体现在创新、教育、本地化和社会责任四个维度。在社会责任方面，Envista在全球成立了Envista Smile Project Foundation，中国则通过"山中雏菊"与"诺言善行"两大公益项目，关注从儿童到老人的口腔健康。
但更值得关注的，是这些项目背后的教育投入——"过去多年，我们在全球范围内累计培训了20万人次，"Noel说，"每年提供约15,000人次的中高端医疗技术培训。不只是临床技术培训，还包括如何护理牙齿的健康教育。"
这个数字背后，是一个行业的隐痛：部分牙医在大学本科阶段未系统学习种植技术。当市场对种植修复的需求快速增长，临床医生的培训却未能同步跟上。"我们是做医疗出身的，太清楚培训这件事有多重要了，"Noel说，"种植手术一旦失误，后果可能是灾难性的。所以我们有责任确保临床医生得到最好的教育。"
然而，Noel强调，这些项目不是简单的"做公益"。"我们不会大肆宣传这些工作，它们是我们长期责任的一部分，"他说，"医疗行业的社会责任，就是要把整个行业的水平拉起来。"这种表述背后，是一种更深层的商业哲学——真正的社会责任，不是锦上添花的慈善动作，而是对行业基础设施的持续投入。
从短期看，这种培训投入或许没有直接回报。但Noel在意的是另一件事——整个行业的治疗质量和患者安全。这种"教育责任"甚至延伸到了EBS培训。"我们开始在一些培训项目中，教授持续改进和EBS的原则，"他说，"让临床医生不只懂技术，也懂如何更高效地经营诊所。"
这或许才是"微笑中国"的真正含义——不是把中国市场当作利润收割地，而是将自身能力系统性地嵌入本土生态，帮助整个行业建立更高的质量标准和运营水准。当一家企业愿意为行业的长期健康投入资源，它就不再只是一个供应商，而成为了生态建设者。
"从作客到本地企业，从朋友到合作伙伴"——Envista在中国追求的，正是这种身份认同的转变。而这种转变的推动者之一，正是Noel本人的职业轨迹所折射的那种对亚太市场的深刻理解。
2019年加入Envista时，Noel担任澳大利亚和新西兰的董事总经理，之后迅速晋升为JPAC地区副总裁（覆盖日本、韩国及东南亚），如今负责整个新兴市场业务。这条快速上升的曲线背后，不只是业绩增长的数字，更是他在复杂市场中持续验证一套方法论的能力——如何在文化多元、发展阶段各异的区域中，找到普适性与本土化的平衡点。
但Noel更看重的，是对人的投资。当他谈到Envista在中国的500多人团队时，语气中透着一种少见的认真："这里有一些真正优秀的人才。不只是执行力强、业绩出色，更重要的是，他们对创新保持开放，愿意挑战既有模式，愿意尝试那些在其他市场可能需要更长时间才能被接受的新解决方案。"这种对人才特质的强调，实际上揭示了一个更深层的逻辑——高质量发展的根基，从来不是资本或技术本身，而是那些能够将资源转化为创新、将战略转化为行动的人。
在Noel看来，高质量发展的核心，从来不是速度竞赛，而是综合能力的持续提升。"我们看到一些友商强调'谁先在中国建厂'，好像这是某种胜利的标志，"他说，语气中带着一丝不以为然，"但这不是重点。重点是你的综合能力能跑多远——不只是制造能力，还包括你对行业发展的理解、对本土生态的贡献、对长期价值的坚守。这些东西，才是真正决定一家企业能否在中国市场扎根的关键。"
这种长期主义，也鲜明地体现在Envista对创新的态度上。Noel提到了一个让他印象深刻的决策：5年前，公司决定大力投资数字化和口内扫描仪技术，即使当时Envista在传统印模材料领域拥有很强的市场地位，即使所有人都知道这个决定在短期内会对财务表现不利。"我喜欢Envista的一点是：我们不怕做出对创新更有利、对患者更有利、对长期护理更有利的决定，而不是只想着从旧技术中继续榨取利润。"这种自我革新的勇气，在跨国企业中并不多见——毕竟，放弃眼前的确定性收益去押注未来，需要的不只是远见，更是一种对使命的坚守。
"把他乡当故乡的企业，才会被视为'自己人'，"Noel总结道。这句话听起来简单，但其中的含义却极为丰富。对Envista而言，这意味着将自己的命运与中国产业升级、市场繁荣深度绑定——不是把中国当作一个利润提取地，而是真正把这里当作创新的试验场、能力的生长地、责任的承担地。"我们不只是在中国销售产品，而是与中国共同创造牙科护理的未来。"这句话不是营销话术，而是一种战略承诺的清晰表达。
这种承诺并非空话。Noel在分享会上披露的数字，勾勒出了一幅清晰的图景：作为一家覆盖全球140多个国家、拥有2万个产品、12000名员工、20个制造基地和15个研发中心的跨国企业，Envista在中国的布局正在不断深化——从500多人的本地团队，到苏州新工厂的落地，再到15个全球研发中心之一设在中国。每一个数字背后，都是对"扎根"二字的具体诠释。"我们不是来中国做生意的，"Noel说，"我们是来扎根的。"
这或许就是"住家饭"的真正含义——不是偶尔来尝尝鲜，不是把自己当作永远的客人，而是真正坐下来，和家人一起，日复一日地围着这张桌子吃饭。在这个过程中，逐渐习惯这里的口味，理解这里的规矩，成为这个家庭不可分割的一部分。
当中国将增长逻辑从"做大"转向"做强"，外资企业在华的竞争叙事正发生根本性位移：不再比拼"投了多少亿、占了多少地"，而是考验如何将技术标准、管理体系与本土产业生态深度耦合——这不是简单的市场扩张，而是一场关于能力嵌入的长期博弈。
Envista的故事，恰好为这种转变提供了一个可观测的样本。当苏州工厂将全球化生产能力移植到本土、当EBS体系开始向供应链上下游外溢、当20万人次的培训投入持续抬高行业基准——这些看似独立的动作，实际上构成了一个三角支撑结构：
•技术扩散器——将全球前沿的种植与正畸技术，放入中国复杂多变的临床场景中反复迭代，最终沉淀为可规模化、可复制的解决方案；这不是简单的技术输出，而是让技术在本土需求的淬炼中获得新的生命力。 •规则引入者——通过EBS精益管理体系、系统化培训网络、严格的合规标准，在产业链中植入质量与ESG的新边界，倒逼上下游企业进行系统性能力升级；这种"规则外溢"，实际上在重新定义行业的竞争维度。 •双循环耦合器——借助中国的工程化能力、成本优势与市场洞察，将本土创新反哺全球产品竞争力，使中国不仅是消费市场，更是创新策源地；这种双向流动，才是真正意义上的"融入"而非"进入"。这三重角色若无法形成闭环，就难以称得上"高质量发展"——它们必须相互咬合、彼此强化，最终在本土生态中生长出自我演进的能力。否则，再多的投资也只是资本的堆砌，再先进的技术也只是工具的搬运。
采访结束时的一个细节，或许能为这场对话提供另一种注脚。Noel在与工作人员合影时，细心地将手机举高到45度角——"我太太教我的，显得女士更好看。"这种对他人的体贴，未必是刻意的表演，却折射出"住家饭"的另一层含义：真正的本土化，从来不是生硬地移植全球标准，而是在日常的互动中，始终保持对人的关注、对关系的珍视、对长期共生的耐心。技术可以被复制，流程可以被移植，但这种将他人放在心上的习惯——恰恰是区分"过客"与"家人"的分水岭。
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